מה ששבע שנים ב- Airbnb לימדו אותי על בניית עסק

צור תרבות חזקה, הישאר ממוקד בלייזר בבעיות וקבע יעדים שאפתניים במיוחד

טיפים לעובדים חדשים שצוירו על הקירות במהלך ההאקתון. ציור קיר: אנדראה נגוין, ז'ייני נגו, קייטי חן; צילומים: לני ראשיצקי

בשנת 2012, זמן קצר לאחר ש- Airbnb רכשה את ההפעלה שלנו, שמעתי את המייסד המשותף, ג'ו ג'ביה, ומדריך למעצב המוטל לעצב מחדש את דף הבית. הוא אמר, "בנה משהו שהאינטרנט מעולם לא ראה לפני כן." אני זוכר היטב שחשבתי, מה זה אומר אפילו? והאם זה הבר לכל הסביבה כאן? במבט לאחור, נוכחתי לדעת כי הלך הרוח הזה היה אחד המרכיבים העיקריים בצמיחה ההיסטורית של Airbnb.

הצטרפתי לראשונה ל- Airbnb כמהנדס, ואז הפכתי לאחד החברים הראשונים בצוות ראש הממשלה המתגאה. באותה תקופה היו כמה עשרות מהנדסים, כמה מעצבים ושני כלבים חמודים מאוד. במהלך שבע השנים הבאות, כשהחברה התפשטה לאלפי עובדים גלובליים, אינספור כלבים חמודים ושווי של יותר מ -30 מיליארד דולר, לקחתי על עצמי הרבה בעיות מעניינות ועבדתי עם הרבה אנשים מדהימים. מאז שעזבתי לפני מספר שבועות, הערכתי את השיעורים הכי גדולים שלי מההתנסויות האלה. הבנתי שעלי לשתף את השיעורים האלה עם כל אחד אחר שעוסק בבניית חברה. אני לא יכול להבטיח שכולם יחולו על המצב שלך, אבל הם היו הליבה להצלחה של Airbnb.

צור תרבות, ערכים וטקסים חזקים

יותר ויותר מקובל שאנשים בוחרים חברות שמתחברות לערכים האישיים שלהם, הן כצרכנים והן כעובדים. מהיום הראשון Airbnb הייתה חברה שאובססיבית עם תרבות חזקה, ערכים ברורים וטקסים מוזרים. במהלך השנים הייתי עד כמה יעיל זה היה ביצירת יתרון תחרותי, מאפשר לחברה לשכור את הכישרון הטוב ביותר, לנוע במהירות כשמתעוררות הזדמנויות ולדחוף דרך מצוקות. והכי חשוב, זה הקל על מנהיגים להישאר נאמנים למשימה ארוכת הטווח ולצוות לתת עליהם אחריות.

כיצד יצר Airbnb תרבות חזקה? שלושה מרכיבים עיקריים:

  • מייסדים אובססיביים לתרבות. ראו בתערוכה א 'ותערוכה ב'. זה בסיסי, במיוחד כשאתה קנה מידה. זה משפיע על מי שוכרים הראשונים שלך (שעושים את התרבות) ועל הערכים שאתה מדגם (ביודעין או בלי לדעת).
  • תחושת עצמי חזקה. Airbnb עשתה זאת באמצעות מערך קידוד של ערכי ליבה שנוצר על ידי כוח משימה קטן בערך שלוש שנים. Airbnb משתמשת בערכי הליבה הללו בעת מדידת ההצלחה (האם אנו משיגים את המשימה שלנו?), עובדים (קבוצת ראיונות ערכי ליבה מכינה את כל המועמדים), הערכת ביצועים (זה נאפה בתהליך בדיקת העמיתים), ובחינת מבצעים גדולים. כל אחד בחברה יכול לספר את הערכים באופן מילולי.
  • טקסים. זמן העוגיה שלישי. זמן תה חדש לשכור. בר מתארח. מנהרות אנושיות. עובדות מהנות. טקסים מטופשים אך קבועים יוצרים לעובדים מרחב לחיזוק קשרים ומביאים שמחה למקום העבודה. אל תחשיב יותר מדי על הטקסים שלך; נסה ולראות מה מקלות.
שני טקסים מקדימים של Airbnb בשילוב - יום שישי הרשמי והמנהרה האנושית

להלן סרטון מצוין שיעזור לכם להתחיל בבניית תרבות וערכים משלכם.

תפריט עיקרי: היה אובססיבי לתרבות החברה (והצוות) שלך.

מסמר את הצהרת הבעיה

ניסוח והתאמה על הצהרת בעיות הוא הצעד החשוב ביותר בפתרון כל בעיה. ראיתי בעקביות פרויקטים פשוטים עם הצהרות בעיות מעורפלות מסתובבים במעגלים במשך שבועות וחודשים, בעוד פרויקטים מורכבים עם הצהרות בעייתיות חזקות משייטים בצורה חלקה.

כמה כלים עיקריים שמצאתי מועילים:

  • תבנית זו של זימונית אחת היא משהו ששכללתי במשך השנים כדי לגבש את הבעיה וההזדמנות עבור הצוות שלי ובעלי העניין.
  • מסגרת פיתרון הסיבוכים במצב מועילה ביותר להעברת הסיפור לקהל רחב יותר.
  • המסגרת של עבודות שיש לבצע מסייעת להבטיח שאתה נותן מענה לצרכי לקוחות אמיתיים.

תפריט עיקרי: אובססיה על התגבשות הבעיה שאתה מנסה לפתור ותיישר את כל הצוות שלך מאחוריה.

הציבו יעדים שאפתניים במיוחד

בסוף כל שנה, היינו המומים לעתים קרובות מכמה שהגענו לפגוע ביעדים השאפתניים והבלתי אפשריים לכאורה שלנו. וכשאני אומר שאפתנות בפראות, אני עושה אנדרסטייטמנט - בריאן, המנכ"ל של Airbnb, (בתוך) מפורסם בכך שהכפיל את יעדינו המוצעים ולעיתים קרובות דוחף אותנו לעשרה פעמים מהמטרה. גישה שאפתנית זו דחפה צוותים לחשוב גדול יותר ולעלות לאירוע.

חמישה מרכיבים עיקריים לעשות זאת היטב:

  • הציבו יעדים לא נוחים. הגישה שלנו הייתה לבחור יעד שגרם לנו לאי נוחות, תוך הבנה ברורה מדוע להכות בזה יהיה מדהים לעסק. שתי שאלות ששאלנו היו 1) מה צריך שיהיה נכון כדי שנוכל להשיג מטרה זו? 2) מה נוכל להשיג ללא מחסומים (תקציב, אנשים, תלות וכו ')?
  • ודא שמישהו אחראי ישירות. פגישה ביעד זה צריכה להיות תפקידו של אדם בודד. אם למספר אין שם של אדם ליד, זה לא יקרה.
  • חשבו לטווח הארוך. בדרך כלל הסתכלנו קדימה על חמש עד עשר שנים כדי לקבוע את מטרת השנה, הן מבחינת הצמיחה והן מהייעוד שלנו. למרות שלא תמיד סגרנו אותו, השקענו יותר ויותר מחשבה בהשפעה שיש לעשייתנו על בעלי העניין הרבים שאנו משרתים, אשר התגבש לאחרונה על ידי בריאן במכתב פתוח.
  • תן בעלות בצוותים פונקציונליים כיצד להשיג את המטרה. התפקיד שלך מספר אחד כמנהיג הוא להרכיב את הצוות הנכון, להצביע על חברי הצוות בכיוון הנכון ולהישאר על המשמר בפתיחת חסימתם.
  • חגגו הצלחה, אל תענישו כישלון. עקוב אחר הכוונה המקורית של המטרה - זה נועד לדחוף אותך, לא להרוג אותך. אם אתה לא פוגע במטרה אלא מתקרב, ברך את הקבוצה ועבר לשער הבא.

תפריט עיקרי: כשאתם קובעים יעדים, חשבו גדול יותר.

התחל עם האידיאל ועבוד לאחור

וריאציה של המתודולוגיה הפועלת של אמזון שראיתי עובדת בצורה יוצאת דופן ב- Airbnb, מתחילה לדמיין את חוויית המשתמש המושלמת. דוגמה קלאסית הייתה שלג בשם קוד לבן. בהשראת הגישה שעשתה דיסני בפיתוח הסרט המקורי של שלגיה, החלו המייסדים להסתכל ב- Airbnb לא רק כאתר או שירות, אלא כסיפור עם התחלה, אמצע וסוף.

שלגייה היה אחד הסרטים הראשונים שהשתמשו בטכניקה של לוחות סיפור, וכך הצוות פיתח מערכת של לוחות סיפור של חוויית האורח והמארח האידיאלי, וזיהה רגעים רגשיים מרכזיים במהלך המסע ההוא. לוחות סיפור אלה הפכו במהרה לכלי מפתח בזיהוי הפערים וההזדמנויות הגדולים ביותר שלנו, והודיעו על האסטרטגיה המוקדמת של החברה. תוכלו לקרוא עוד כאן וכאן, ולצפות בסרטון הווידיאו הנהדר הזה של הצוות הדן בתהליך.

לוחות אירוח שלג לבן מארחים ואורחים

דוגמא אחרונה הייתה כאשר רצינו להקל על האורחים להזמין בית ב- Airbnb. לתהליך באותה נקודה היו צעדים רבים, כולל תקופת המתנה בזמן שהמארח בחן את הבקשה. במקום לבלות חודשים או שנים במיקרו-אופטימיזציה של חלקים בודדים של המשפך, צעדנו לאחור ובחנו כיצד תיראה חווית ההזמנה האידיאלית.

במקרה זה, אין ספק שאורח היה מסוגל להזמין מייד בית ללא צורך להמתין. בתחילה, נראה היה שאי אפשר לשכנע כל מארח לאפשר לאורחים להזמין מקום ללא אישור. (רק כ -5% מההזמנות היו מיידיות באותה תקופה.) עם זאת, התברר שכאן העסק שלנו צריך לטווח ארוך, ולכן שמנו את כל המשאבים של הצוות שלנו מאחורי ההימור הזה. במהלך מספר שנים הפכנו את השוק למקום בו הרוב המכריע של ההזמנות נמצא כעת מיידי.

כמה מרכיבים עיקריים לתהליך זה:

  • כתוב או לצייר איך נראית החוויה האידיאלית, להרגיש אותה. במקרה שלנו, לפני שצללנו לביצוע אופטימיזציה לטווח קצר, רישמנו את זרימת ההזמנות האידיאלית על הנייר וכתבנו פוסט בבלוג לדוגמה כדי לתאר את מה שנודיע אם זה יהפוך לממשי.
  • צור מסגרת. כדי להפוך את הבעיה לניתנת יותר, פרק אותה לחתיכות הניתנות לניהול. במקרה של ספר מיידי, הפער הגדול ביותר היה לתת למארחים שלנו שליטה רבה יותר במי שיכול להזמין את ביתם באופן מיידי. חילקנו את הפער הזה לשני סוגים של בעיות: בעיות "יכולות" (האם אני מסוגל להשתמש בהן?) ו"רוצה "בעיות (האם אני רוצה להשתמש בהן?), ואז עבדנו בהן בסדר עדיפות.
  • כשזה מרגיש לא נוח, קבל נתונים נוספים. שינוי משמעותי זה מפחיד לעיתים קרובות עבור עמיתים או משתמשים שלך. לפני שתוותרו, התבוננו בנתונים בפועל. אמת את ההנחות שלך באמצעות ניסוי מהיר, מחקר משתמשים או נתונים היסטוריים. כנקודת נתונים אחת, אנשים רבים הפנימו והחיצונית הניחו כי טיול שהוזמן באופן מיידי יביא לחוויה באיכות נמוכה יותר (פחות תקשורת, יותר עסקה), ופוגע בצמיחה לטווח הארוך. צלילת נתונים מהירה הראתה אחרת, וכי יחד עם כמה נקודות מפתח נוספות פינו את הדרך לרכישה פנימית.

תפריט עיקרי: חפש הזדמנויות לבצע שינוי פונקציה של צעד על ידי דמיין את המצב האידיאלי ופועל ממנו לאחור.

חשבו על עיצוב הארגונים שלכם כמוצר

כשאתה מעלה את דרגות המנהיגות באורגניזם של מוצר, אתה לומד במהירות את המוצר החשוב ביותר כדי להגיע נכון הוא האופן שבו אתה מארגן את האנשים שלך. האופן בו אתה מבנה את ה- org שלך יכול להיות מכפיל כוח או מכשול להשגת המשימה שלך.

ישנם מספר מרכיבים עיקריים לעיצוב אורגני מוצלח:

  • בצע אופטימיזציה לצוותים ייעודיים חוצה פונקציות עם מנדט ברור. מניסיוני, זה הדבר היחיד המשפיע ביותר שמנהיגים יכולים לעשות בעת הקמת צוות. אתה רוצה צוותים עצמאים שיכולים לנוע באופן אוטונומי לעבר מטרה מוסכמת. כל משאב חסר (מעצב, DS, תקציב), תלות חוצתית נוספת או שטח פנים מנוגד מקצץ את השפעת הצוות בצורה עצומה. (זה לעיתים קרובות בלתי נראה עד מאוחר יותר.) צמצם את מספר הפעמים שקבוצה תצטרך להיפגש עם צוות אחר או לחכות לו. צוותים מתפקדים היטב מרגישים כמו קופסה שחורה שמפלטת עדכונים שוטפים ועבודה מדהימה.
  • קבל את המטרות נכונות. הרבה נאמר על יעדים (למשל, יעדים חכמים ו- OKR), אבל אני חושב שצוותים עדיין מעריכים את הכוח של השגת יעדים נכונים. קביעת המטרה הנכונה יכולה להיות ההבדל בין התקדמות מדהימה לנטישה בלתי פוסקת. על יעדים 1) להיות מוגבלים במספרם - באופן אידיאלי רק אחד או שניים, 2) שיהיו לולאות משוב מהירות המאפשרות לראות השפעה מיידית, 3) להיות מחוברים ישירות לצמיחה עסקית מהשורה הראשונה, 4) ניתן להבין בקלות ו 5) להיות לא נוח.
  • שימו לב שאין עיצוב אורגני מושלם. ב- Airbnb עברתי כמעט תריסר סליחות. מעולם לא ראיתי תוכנית אורגנית אחת שהתייחסה לכל נושא ושמחה את כולם. וודא שאתה מטפל בנקודות הכאב הגדולות ביותר, מגן עליו בעתיד ככל שתוכל ואז להתקדם. לתכנית יהיו פגמים, כמו בעלות על חפיפה על מוצרים, שני צוותים עם אותו ערך מפתח או צוות שיש לו הרבה יותר מדי. שימו לב לפגמים והרכיבו מערכות כדי לעבוד סביבם. קבעו ציפיות שה- org ישתנה שוב בעתיד.

תפריט ראשי: בנה יחידות אוטונומיות עם יעדים מוגדרים היטב ויצאו מהדרך.

שמור על רף גבוה לכל דבר

באתי מעולם ההפעלה, הייתי רגיל לנוע במהירות, להסתפק בטוב מספיק ולחשוב לטווח קצר. תמיד היה יותר מדי לעשות ופחות מדי זמן. מי ידע אם החברה אפילו תעבור בעוד שנה? מנהל מוקדם בחברת Airbnb החדיר בי את הכוח לשמור על רף גבוה בעבודתי. במבט לאחור, השינוי האחד הזה השפיע עמוקות על הקריירה שלי.

כיצד לשמור על הרף גבוה לעצמך ולצוות סביבך:

  • מיילים. הכריח את עצמך להביט בדוא"ל שלך לפחות פעם אחת לפני שתשלח אותו. תמיד יש משהו שאתה יכול לחתוך או להבהיר. הנה סגנון שאני אוהב, באדיבות הצבא.
  • מסמכים משותפים. בקש תמיד משוב מאדם אחד לפחות לפני שתשתף מסמך באופן נרחב. התמקד בעיצוב נקי ועקבי. סגור את התגובות לפני שתשתף עם מנהלי מערכת. הקל על הסריקה. המשך לדחוף את עצמך ללמוד לכתוב טוב יותר.
  • פגישות. כלול את המטרה העיקרית של הפגישה בהזמנתך, באופן אידיאלי יחד עם סדר יום. אם אתה משתתף בפגישה שאינה מרגישה פרודוקטיבית, קרא אותה. הזמן כמה שפחות אנשים. השאר עם פריטי פעולה ברורים. מעקב באמצעות אימיילים עם פריטי הפעולה והבעלים.
  • מצגות. האם אתה בטוח שאתה צריך לעשות מצגת מול אימייל? וודאו שהקהל שלכם יודע את מטרת המצגת - האם אתם מחפשים החלטה או משוב כללי, או משתפים מידע באופן טהור? זה לא ברור כמו שאתה חושב. קבל משוב על המצגת שלך; עיניים רעננות תמיד תופשות את הנושאים הבוהקים. ושמור על זה - אף אחד מעולם לא איחל שהמצגת תארך.
  • שכירה. האנשים שאתה מביא קובעים את החברה בה אתה הופך. העצה שלי היא רק להעסיק אנשים שאתה מרגיש "כן, לעזאזל". אם זה אולי, זה לא. עוד על עצה זו כאן.

תפריט עיקרי: שאלו את עצמכם ואת הצוות שלכם את השאלות הללו לעיתים קרובות: כיצד נוכל להיות קצת יותר נועזים? מה צריך כדי לשפר את זה מעט? איך הופכים את המפגש הזה לקצת יותר פרודוקטיבי? כיצד אוכל להפוך את המסמך או הדוא"ל הזה לקצת יותר פריכים? האם אוכל להגדיר את הרף מעט גבוה יותר?

שמור על הצוותים שלך ממוקדים

כאשר השתלטתי על צוות גידול ההיצע בחברת Airbnb מצאתי צוות קטן הפרוש על משפך ארוך. הם ראו ניצחונות, אך לא הצליחו לבנות תנופה אמיתית. ראיתי את אותו הדבר כאשר קיבלתי עליי צוות שאחראי על שיפור איכות הטיול. בשני המקרים, צמצום מרחב הבעיות ומתן מנדט ממוקד יותר הביא לעלייה בפגיעה ומורל. כוון לצוותים להיות עם בעיה ממוקדת להסתובב בהם ולאובססיה.

במקרה של צמיחת היצע, הפיתרון שלנו היה לחלק תחילה את הצוות ליחידות ממוקדות (צוות המניע הפניות, צוות הבעלות על צמיחה אורגנית מהשורה הראשונה, צוות הבעלים שיווק ביצועים וכו '), ואז לגדל כל צוות עם משאבים המתאימים למרחב הבעיה. במקרה של איכות טיול, הקדשנו רבע בכל פעם לפן ספציפי של איכות (שיעור תגובת מארח, שיעור ביקורות אורחים וכו '). לאחר שמצאנו הזדמנות גדולה, הכפלנו את הרבעון שלאחר מכן.

אם אתה מיישם שיעור זה על המוצר שלך, לאפשר למשתמשים להתמקד במשימה העומדת בפניך הוא אחד הכלים החזקים ביותר בהגדלת מספר חוויות המשתמש המוצלחות. כמה מהרווחים הגדולים ביותר בהמרת אורחים שראיתי ב- Airbnb הגיעו מציוצים פשוטים שהעניקו למשתמשים פחות דברים לחשוב עליהם - דברים כמו פתיחת רשימות בכרטיסיות חדשות (נמנע מאיבוד במהלך חקר), הארכת אורך ההפעלה (אינך צריך להיכנס בתדירות גבוהה) והסרת קישורים בזרימת התשלומים (נמנע מהסחות דעת). ראינו את אותו הדבר בצד המארח, החל מלהיות תמיד תגית "מומלצת" כשמציגים מערכת אפשרויות, וכלה בהגדרות ברירת מחדל המבוססות על פרסומות מארח, וכלה בהוספת טיפים מוטבעים כדי שהמשתמשים לא יתקפצו. אל תזלזל בכוח המיקוד.

תפריט עיקרי: פוקוס. פוקוס. פוקוס.

בהתחשב במה שג'ו הציע למעצב אחד לפני שנים רבות, Airbnb באמת בנה משהו שהאינטרנט מעולם לא ראה לפני כן. זו הייתה חוויה מדהימה לראות את החברה צומחת ומתפתחת לאורך השנים. אני מרגיש אסיר תודה על ההזדמנות שהייתי חלק מהנסיעה הזו כל כך הרבה זמן ועבדתי עם האנשים המבריקים, האדיבים והנוהגים ההולכים באולמות Airbnb כל יום.

טיימס

  • היה אובססיבי לתרבות החברה (והצוות) שלך.
  • גביש את הבעיה שאתה רוצה לפתור ויישר את הצוות שלך מאחוריה.
  • כשאתה מציב יעדים, חשוב יותר.
  • בצע שינוי בפונקציה צעד על ידי דמיין האידיאל ועבודה לאחור.
  • בנה יחידות אוטונומיות עם יעדים מוגדרים היטב ויצאו מהדרך.
  • שאלו: האם אוכל להיות נועז יותר, טוב יותר, פרודוקטיבי יותר? האם אוכל להגדיר את הרף גבוה יותר?
  • פוקוס. פוקוס. פוקוס.

לכתיבה נוספת כזו, הירשמו לניוזלטר שלי. אתה יכול גם לעקוב אחרי בטוויטר @ Lennysan.

תודה גדולה לוונסה, אן, ברט וילנה על סקירת הטיוטות המוקדמות של הפוסט הזה.